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编辑/2021-10-23/ 分类:百科知识/阅读:
之前在社工机构,出于离家近、公司平台(国企)、行业(机会)的考虑,前几个月去了一家养老公司,职位是人事行政,工作内容较为琐碎。 很纠结,是该在国企养老公司适应,争取机会;还是及时止损,选择社工中心,从专业上提升自己的实力? 回答: 很明显,你 ...

之前在社工机构,出于离家近、公司平台(国企)、行业(机会)的考虑,前几个月去了一家养老公司,职位是人事行政,工作内容较为琐碎。

  很纠结,是该在国企养老公司适应,争取机会;还是及时止损,选择社工中心,从专业上提升自己的实力? 

  回答:

  很明显,你内心已经有选择了,只是想再通过我肯定下你的答案。

  面对任何选择时,包括职业选择时,最佳的决策状态是:理性分析,冲动决策。

  理性分析,就是把影响到决策的主要因素一一进行拆解和分析;

  冲动决策,就是我们要听从自己内心的声音。

  当理性分析和冲动决策得出的结论一致,我们就会很坚定这个选择;

  如果一个向左一个向右,那内心就开始纠结和后悔。 

  首先,行业上来看,不要被“养老行业”这个“新潮行业”的光环所迷惑。

  养老行业和社工行业一样,十年前就被看成是未来有前景的行业。

  但是十年过去了,社工行业依然没有发展到被大众认可的程度。

  任何行业都有一个发展期,可能这个行业还没发展起来,我们的职业生涯就快结束了。

  不过,过早从事这个行业不一定不好,关键是如何抓住行业内的发展机会。

   养老和社工,其实两个行业之间交叉比较多,相互流动性比较大,现在来看并没有什么明显的行业壁垒和行业限制。 

  其次,岗位上看,对于一个工作了7年的人来讲,不要轻易换岗位。

  岗位是自己的专业饭碗,除非不喜欢、或者干腻了这个岗位,否则,不要毫无准备换岗位。

  更何况,你还挺喜欢之前的项目管理工作,不然,你也不会一下干了7年。 

  此外,要考虑你个人的特性和职业特性的匹配。

  配不上,越往后坚持,越痛苦,更不容易再调整。

  你的职业个性是偏专业型的,但现在的人力行政是偏事务型的。

  专业型的人干事务型的活,会觉得七零八碎,低级低效,没有成长性和成就感;

  事务型的人干专业型的活,会觉得费脑费神,枯燥无聊,没有生命力和人情味。

  从个人发展角度看,个人需求和组织需求一致,满意度最高。

  当个人比组织慢的时候,组织会炒人鱿鱼,或者升级优化人员结构;当个人比组织快的时候,个人大概率会选择离开组织。

  一个流动性大的新公司,至少说明这个公司多少有问题,而且现在并未给到你项目管理岗位的机会。

  答案跃然纸上,是时候做决定了。

  提问

  一定要找自己感兴趣的工作吗?

  回答:

  不是不可能,只是比较理想化。

  现实是,普罗大众做的都是自己不讨厌、甚至不情愿的工作。

  但没办法,为了生存和生活,必须牺牲自己的兴趣。

  从职业本质讲,单位追求的是你能做好某件事,而不太关心,你感不感兴趣。

  所以,对于大多数人来说,能做好什么比喜欢做什么,更重要。

  搞清楚自己能做好什么,并培养出做好的能力,也需要时间,至少需要两年时间,也就是优势的识别与养成。

  提问:

  刚刚被调来一家中小企业媒体部门,做管理人员,之前的领导跳槽去了其他部门。

  现在,我所在的部门同事一共十来个,日常大多重复性工作、效益低下,来的新人也逐渐习惯性松散。

  我想要重振士气,做出改变,但有点不知如何开始。

  请问如何扭转这种局面,升级部门办事效率?

  回答

  为什么会出现低水平重复?

  原因有四个,在不同类型组织的不同发展阶段还不一样。

  一、组织负责人频繁调整更换,以至于组织内的战略和工作思路变来变去。

  一个组织动荡调整阶段,会表现比较明显。

  动荡阶段,每个人自身难保,关心自己的利益多点,而且没有方向感,人心浮动。

  二、组织负责人领导或者业务水平不行。

  有些领导就是天马行空的,第一天晚上睡觉想到什么,第二天早上就让团队去按照新的想法去干。

  他的想法也不自我过滤,也不讨论论证。

  这种拍脑袋的决策方式,很难带来高质量的决策,对团队成员是一种折腾和折磨。

  三、组织管理混乱,流程不合理或者无流程。

  大企业主要是流程不合理,人浮于事,相互推诿。

  比如,当业务指标不好的时候,各部门就开始写PPT汇报,从自己业务范围的角度去分析原因,相互踢皮球。

  四、无流程

  在新组织中比较明显,业务发展比较快,模式调整也比较快,流程根本来不及建立或者同步更新,或者没有这种流程化的意识。

  你作为团队或者业务负责人,如何去尽量避免低水平重复工作呢?

  我这里提供几个思路,希望能让你或者团队效率更高。

  1、关键岗位的人员要稳定。

  里的关键岗位,不是关键管理者,是关键业务负责人。

  管理者走了可以随时替换,业务负责人却必须熟悉业务。这是创业公司比较头疼的,隐藏着资源和模式被抄袭、或者被抢走的风险。

  2、尽快去开始做sop,让团队协作流程化和标准化。

  sop一定是从上到下,从整体目标和整体统筹的角度去切入。

  不然,各小团队做了sop,发现各环节对不上。

  3、在决策之前,征求伙伴们的意见,让自己的想法更成熟。

  多和部门伙伴沟通,让大家共同参与、共同决策。

  4、多用信息化的手段去解决协作问题。

  这方面我很重视,可能是因为我在互联网企业呆的比较久,喜欢思考一个问题:

  如果这个模式,人员扩展到10000人,还能用现在的工具去解决吗?

  提问:

  工作两年,目前面临换工作。

  之前的公司,是一家稳定但没什么前景的公司,自己从事的,也是一份可替代性强的工作。

  所以投简历的时候,总感觉自己的简历没什么光彩亮点,拿不出手。

  时常懊悔两年的时光白费了。

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